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2008年度前期 2008年度前期レポート 2008年度前期 17 名前：名無しの経営 投稿日： 2008/07/24(木) 20 45 56 本日公共経営学基礎Ａテストがあった。問題は １．キャロルによる「CSRのピラミッド」の4要素について簡潔に述べろ ２．最近ＮＰＯ法人の数が急増しているが、小規模なＮＰＯが全体の 大半を占めている理由を自分なりの視点で述べろ 2008年度前期レポート 「NPOと新しい社会デザイン」の要約 備考 指定図書のレポートを課す 出席を兼ねた小テストあり
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CSR ステークホルダー サステナビリティ報告書 環境報告書 在庫ってさあ 成果主義 路線屋 キャッシュフローじゃ。 ファミマの閉鎖店舗が多い理由 なぜ外食は 外資コンサルて・・ アメーバ 外食 外食2 CRM ミニマックス法 インセンティブ インセンティブ規制 IR FMS シナジー効果 タスク-フォース サプライチェーンマネジメント サプライチェーン 御用聞き営業 提案営業 ソリューションビジネス コンサルティング営業 ソリューション 青色申告 株をやるメリット 保全管理人 ノベルティー 持ち株会社とは アウトソーシング 御用組合 営業外収益 経常利益 連結会計制度 連結決算 連結財務諸表 年次有給休暇 オンザジョブトレーニング 裁量労働制 キックバック 報酬とか 横領したい CSR ［corporate social responsibility］ 企業の社会的責任。企業の責任を，従来からの経済的・法的責任に加えて，企業に対して利害関係のあるステークホルダーにまで広げた考え方。 →ステークホルダー →サステナビリティ報告書 ステークホルダー 企業に対して利害関係を持つ人。社員や消費者や株主だけでなく，地域社会までをも含めていう場合が多い。 サステナビリティ報告書 〔サステナビリティ（sustainability）は持続可能性の意〕 企業等が環境問題や社会問題への考え方・取り組みなどを自ら公表するもの。 〔日本では 1990 年代から環境への取り組みを環境報告書として公表する企業が現れたが，2000 年（平成 12）頃から環境問題に加え企業がもつ人権，安全，社会貢献などの社会的側面，取引関係や雇用などの経済的側面も含め公表が始まった〕 →CSR →環境報告書 環境報告書 企業など事業者が環境保全・負荷軽減への考え方や目標，活動などについて自ら外部に対し情報を公表するもの。 在庫ってさあ 税金のことに触れられていませんネ。 在庫というものは資産ですから、課税対象となりますよネ。 商品にもよりますが、在庫として長期間持っているものは現実的な価値は下がり続けます。それに保管料、金利、という持つだけでかかってくるコストがプラスされるものですが、更に、決算の時には在庫は資産となりますので、課税されます。 売上が非常に悪くて大量の在庫を抱えている場合、実際の売上＋在庫に対してかかる税金というのは非常に厳しくのしかかってくると考えなければならないのではないでしょうか？ ただ、在庫ゼロの看板方式が素晴らしいといえるのかどうかということですが、何時何分にどれだけの部品を納入せよという指示が納入業者に出され、そのために納入業者は在庫切れを起こさないように余剰在庫をつくり、少しでも納期に遅れれば切られてしまうことから、余裕を持った配送を試みます。しかし、受け入れは決められた時間以外には認められない‥環境問題から考えると、一つの工場に一日に何度も何度も同じ部品が運ばれるというのは問題ではないかと‥。結局は在庫を持たない大企業の倉庫や在庫は下請け企業が全てのリスクを背負ったまま行なっていますから、そのような下請けについては在庫は『悪』ではなく、必要不可欠なものと言えるのではないかと考えます。 まったく専門外の分野ですが、素人なりの意見を。 成果主義 成果主義の大きな問題として「短期指向化」が挙げられます。 典型例として、第一に「こぢんまりとした成功の増加」があります。 一般に、パイパフォーマーと言えば大きな成果を上げる人材を思い浮かべますが、 短期指向化してしまうと、大きな成果のために時間をかけるより、 目先の成果の為に小さな成果を求めがちになってしまいます。 路線屋 俺は路線屋(まあＤＱＮ中のＤＱＮだわな）に大学卒業後入ったが 最低最悪の労働環境だったよ（1日１６～１７時間拘束、額面給与２０弱 年間休日６０日くらい） さんざん言われている事だと思うがこの業界 他業種の2倍働いて(時間的にな 仕事の密度的にはペラペラに薄い 長時間拘束で密度も濃かったら過労死しちゃうでしょ） 3分の２の給料（ん～それ以下かもな）を得るって感じだね 物流業界のなかでも路線屋(日通のぺリアロ部門、ヤマト、西濃、フクツウ、その他諸々） はひどいよ～ なんたって只でさえ付加価値の付けにくい業種の上、敵対業者が多すぎる 。結局、価格競争するしかない。で そのしわ寄せは従業員にきちゃうんだよね キャッシュフローじゃ。 キャッシュフロー重視の経営 キャッシュフロー重視の経営では、できるだけ多くの資金を手元に残すことが目標となります。このような目標をおくと、以下のように経営の方針がより明確になります。 ① 売上は、伸ばせばいいとゆうものではなく、売掛金が確実に回収出来なければならない。 ② 売り上げに見合った仕入が行われなければならない。よって、在庫は必要最小限に止める。 ③ 将来のキャッシュフローに貢献するかどうかで設備投資をするかそうか判断する。 ④ 各部門の責任者の成績はどれだけフリー・キャッシュフローを増やせたかで判断される。 ファミマの閉鎖店舗が多い理由 いろいろあるだろうけどな、 大きな理由の１つとして、地域を知らない社員が多過ぎることだな。 この会社の社員の特徴として、データに過度に依存していることがあげられるが、 無論商売には数字に出てこないものや数字にできないものの方が多い。 だがすべての行動は数字だけで判断する会社だから、いろいろ歪みが出てくる。 その極端な具現化が、自社競合出店。これでダメになっていった既存店は多い。 そしてここでも、自社の非は決して認めない。 なぜ外食は Q.どうして流通系の企業は大手も含めて、どこも同族経営（または、社長が同族でなくても、 大株主一覧に創業者、または創業者が支配する会社）、ワンマン経営のところが多いの？ これが流通＝ブラックの原因？？ A.参入障壁が低く、付加価値が付けにくい業種だからだと思われる。 参入障壁が低ければ、設備投資が少なくても成り立つため、 創業家による同族経営が成り立つ。また、付加価値が付けにくいため、 価格競争や営業時間の延長などの過当競争に陥りやすい。 その結果、膨大なノルマが課せられたり、人件費の切り詰めによる 長時間労働が横行し、労働環境は悪化する。さらに、同族経営がそれを 推し進めるのである。体育会系しか集まらないのは、そのような職場に 体育会系しか順応できないからである。昨今の企業の不祥事が 示しているように、企業の体質というものは簡単に変わるものでは ないため、人生を無駄にしないためには転職を勧める。 その際には、ソリューションやコンサルティング、ビジネスモデル、 キャリア、スキルといった転職業界の謳い文句には騙されないでほしい。 高収益企業はそれを業界の構造によって生み出しているのか、労働者を 搾取することによって生み出しているのかを見極める必要がある。 一般に、参入障壁の高い業種のほうが労働環境が良い傾向にあるので、 それを目指してほしい。しかし、参入障壁と入社難易度は比例関係に あるため、努力が必要である。それはセブンの皆さんなら身にしみて わかることでしょう。 外資コンサルて・・ アクセンチュア だめ社員大杉 http //science3.2ch.net/test/read.cgi/infosys/1100101219/l50 思うに、SIerの延長としてのITコンサルに留まっていれば 浮いて見られたり、さほど評価が下がるということはなかった かもしれない。 戦略グループを大きくして食べさせていかなければいけなく なったあまり、灰汁は他社と比べ物にならないほど、うわすべり を起こしてしまったと見ている。例のCRMのウンチク本が 出たあたりから悪い予感はしていたのだけどね。事業会社の 方が専門性や実績もあったりするのに、違う観点から新しい言葉 を組み合わせて、高いところから見下して教えてあげよう、みたい なアプローチはぜったい駄目。思った以上にヒンシュクや冷ややかな 嘲笑をかっていると思う。最近だって商売のネタを「作り出そう」と 必至でしょ。もっとも、トップが手がけたところだから変わらない 流れだとは思うが。 それにしても、戦略コンサルらしきことをやるところとしては最大の 人数規模だということを誇ったってしょうがないのではないかな？ 規模じゃなくて質の世界のはずだよね。 アクセンチュアは、昔は頭良かったのかどうかは知らんが、 現場を知らなさ過ぎるんじゃないか？ やっぱり、現場を経験せずに分析提案なんて出来るわけないし、 苦労を知らなければ、規模や難易度なんて分からんよ。 「やれば出来るよ」と思っても、出来ないものは出来ないのだよ。 「無理難題を言うぐらいならば、地道な道をしっかりと考えたらどうかな？」 と思うんだよね。素晴らしく鋭い解法を使える問題なんて、そう多くない。 ほとんどは、地道な基本的な分析力なんだよね。 どれだけ多角的に詳細化できるかが問題であり、それには経験が不可欠なのにさ。 そんな、理論が絶対だと考えているホワイトワーカー達には、 新しい理論は思い浮かばんよね。 「理論は、経験（現場）から生まれるんだよ！」と言いたい。 実際、データマイニングという理論も現場第一を認める理論だよね。 まあ、使えないコンサルティングの方々は、 「データマイニングでさえ、結局は理論だろ？」なんて言うんだろうね。 俺にはもう理解できないよ。 コンサルを目指したことも合ったが、一体何が良いんだろうか？ 今では、最低３５～４０以上でなければ、 コンサルティングには成る資格（資質）は得られないと思っている。 こんな俺を誰か救ってくれ！ アメーバ 企業としては一般にＤＱＮ、 が還元率が高い能力高めの少数企業 （社長がフリーランスから法人化したような） ならそういう事もある。 要するに、事務所で仕事をせずにチームで客先に乗り込むタイプ。 メリットは経費が殆ど掛かりません。安定不安定は、実力次第だけど・・・ 固定経費が高い体力無い中小企業よりはつぶれにくい。 骨格を持たないアメーバー組織のようなもの。 売上に連動して給料が決定。社員全員が売上を知っている。 企業の維持・経費・税金は、精々が年400万程度。 例えば10人で、売上が一人1000万の場合、この様になる。 売上1000万－社会保険134万－維持経費40万－社長の手間賃25万 他の費用は一切無しで、社員にほぼ全額還元。 とすると、社員の給与の額面は800万前後になってしまうんです。 殆ど給与として支払うので、税金も殆ど無しと。 まあこれは、仕事が途切れそうになると首を前提とした、 社長＋契約社員９人の構成例だけどね。 こんな会社もありました。ハイリスクハイリターンだけど需要があります。 まあ、上は還元率ＭＡＸの場合で、 こういうものの亜種がたくさんあるから、偽装派遣ななくならない。 社長の力量と良心で、保険が付いたり付かなかったり、 年収が200万だったり、700万だったりするわけだ。 昔、そう言う所で働いてたからな。 やめたけど。 外食 売上（上）を上げるのは、天候や時期などに左右され、たとえサービス力があって 商品に魅力があってもダメな時はダメ。ここまでは正解。DQNな環境で6ヶ月でそこまで 理解できたのは偉い。 しかし、店長クラスのでる会議等にはまだ参加してないと見たが、その場で 「雨が多くてダメでした」なんて言い訳は通用しないよ。店長の上司にボロクソ 言われるだけ。 では店長はどうするのか。C店長のように人件費を含む経費を最小限に切り詰める事に よって利益（下）を確保するタイプ。このタイプはたとえ売上が落ちていても対前年利益高で 目標を上回っていればOKとするタイプ。実際には増収減益より減収増益できる店長の方が 評価が高い。 またはD店長のようにスタッフをしっかり囲い込み、モチベーションを上げ、シフトの穴を 減らし、安定して高いサービス力や商品力を維持し続ける事によって店のファン（リピーター） を積極的に作って売上を上げるタイプ。時間はかかるが強い体質の店ができやすい。 どちらもタイプが違うだけで間違いでも正解でもないよ。ただ、転勤が頻繁にあるチェーンの 場合、長期的な取り組みが必要なD店長のやり方より、短期で結果がでるC店長のやり方が 評価されやすいのが現状。 実はこの評価方法がチェーンの居酒屋やレストランを今もっとも 苦しめている元凶なんだけど、なかなか長期スパンの店舗造りに移れないでもがいているのが お客やスタッフを減らす最大要因なんだけどね。 外食2 2ｃｈの飲食関係のスレは、大抵フードビジネスの問題点や矛盾を指摘する前に 待遇面やDQNな上司のみで業界全体を分かったように語り、ドロップアウトして行く人の 発言がメインで前々から、何かなあ～と感じてました。そこに151さんのように真面目に 業界の事を分析してくれてる書き込みを読み、つい口を挟んでしまった、元中堅レストラン チェーンでＳＶをしていた者です。 実際151さんの書き込みを読む限り、かなり会社自体がＤＱＮであった事がわかります。 どこのチェーンも内実は似た様なものですが、やり口がかなり露骨で転職は正解だったと 重います。 211へ まさに正論です。 現実的にはどこの企業も、その正論と現状の矛盾と戦っています。 と言うか、現実に押し切られている企業が多いですね。 上場企業にとっては、やはり株価がさがったり、銀行の格付けが下がるのは、なんとしても 避けなければならない事です。特にフードサービスはトップの数社を除いて、ほとんどの 会社の大株主は銀行であったり、創業者一族であったりですので、長期的な展望だけでの 戦略は取れません。 また、ポッと出てパッと散るベンチャーは意外とＤタイプの会社が多いのも現実です。 高いサービス力と商品力と目新しい店舗で一時的にはメディア等でも持て囃され、業績も 跳ね上がりますが、似た様なライバル店が増えて来た時に、クオリティーを維持するのに 経費がかさみ過ぎ、ポシャってしまうケースが多々あります。 正直、飲食で売上が上がり続ける時代ではないのです。と言うか売上はもう上がらないのが 現状なのです（外因等によって一時的に上がる店舗はあるけれど） そうなると、経費を抑える事が結局、企業の寿命を伸ばす手段となります。 売上が上がらない、だから経費を抑える、サービスや商品が低下する、更に売上が下がる。 これが今のチェーン型フードサービスの矛盾と葛藤の図式なのです。 CRM 読み方 ： シーアールエム フルスペル ： Customer Relationship Management 情報システムを応用して企業が顧客と長期的な関係を築く手法のこと。詳細な顧客データベースを元に、商品の売買から保守サービス、問い合わせやクレームへの対応など、個々の顧客とのすべてのやり取りを一貫して管理することにより実現する。顧客のニーズにきめ細かく対応することで、顧客の利便性と満足度を高め、顧客を常連客として囲い込んで収益率の極大化をはかることを目的としている。 ミニマックス法 「相手は、自分にとって最も嫌な戦略を取る」と言う仮定のもと、最善の戦略を探す方法。 あらゆる勝負・戦略アルゴリズムの基本。 インセンティブ (１)誘因。目標を達成するための刺激。 (２)売り上げ報奨金。 インセンティブ規制 規制産業に対し，経営効率向上による利益の一部を還元するというインセンティブを事業者に与えることにより，合理化，新技術の開発などを促進する規制方式。 IR じょうほう-けんさく じやう― 5 【情報検索】 〔information retrieval〕ある目的のために収集・蓄積した膨大な情報を体系的に整理し、必要に応じて希望する情報を迅速にとり出すこと、あるいはその方法。IR 。 FMS ［flexible manufacturing system］ フレキシブル生産システム。多品種少量生産にも対応できるオートメーション-システム。数値制御（NC）工作機械・ロボット・自動搬送装置などを有機的に結合，集中管理して構成する。 シナジー効果 〔synergy effect〕 経営の相乗効果。小売店に銀行端末を設置することで店への来客数が増え商品購入につながる，新商品を出すとき既成の設備や技術が利用できるなど，企業活動の相乗効果をいう。 タスク-フォース 〔機動部隊の意〕プロジェクト-チームのこと。 サプライチェーンマネジメント サプライ-チェーンにおいて，取引先との受発注や社内部門の業務をコンピューターを使い統合管理する経営手法。資材や製品の最適管理を実現し，コスト削減を目的とする。SCM。 サプライチェーン 製造業において，原材料調達・生産管理・物流・販売までを一つの連続したシステムとして捉えたときの名称。 御用聞き営業 顧客からの注文を単に引き受けるだけの，受動的な営業手法のこと。ご用聞き営業。 提案営業 顧客に対して新規商品や新規サービスを提案し，その注文を受ける営業手法。広義にはコンサルティング営業（課題解決を提案する営業手法）の概念を含める場合もある。提案型営業。 ソリューションビジネス 〔ソリューションは，解決，解答の意〕 顧客の経営課題に対する解決策を提案するビジネス。生産性の向上・コスト削減・開発支援などに向けたコンサルテーション，ERP，CRM，SCM などの情報システムの構築・導入，サポートなど。 コンサルティング営業 顧客が抱える問題の解決法を提案し，それを実現するような商品やサービスを受注する営業手法。コンサルティング型営業。問題解決型営業。 〔情報通信業界では，ソリューション（型）営業ともいわれる〕 →御用聞き営業 →提案営業 ソリューション 〔解決・解答の意〕 情報処理や通信技術を用いて，企業が抱える経営課題の解決を図ること。顧客管理，電子商取引，サプライチェーン-マネジメントなどのシステムを受注するソフトウエア開発会社などが主に用いる。 青色申告 申告納税制度の一。事業所得・山林所得・不動産所得による個人所得税と法人税とに適用され、青色の用紙により申告を行う。税務署長の承認をうけ、所定の帳簿の具備・記帳を必要とし、更正決定の制限、損失の繰り越し・繰り戻しなどの特典が認められる。 株をやるメリット （１）値上がり益 株価が購入したときより高値がついた時、値上がり益がでます。株式投資の最大の魅力です。 （２）配当 株式の配当金は、会社が稼いだ利益を株主に還元するものです。 配当金は、業績により株主に還元されるもので、一定ではなく当然業績が悪い場合には「無配」となります。 （３）株式分割 会社が株数を増やした時、所有株数に応じて一定の比率で株式の割当があります。株数が増えるだけだとその分株価が下がるので利益にはなりませんが、一株あたりの配当金が同じであれば株式を増加した分だけ配当金が増額になります。 （４）株主優待 利益を株主に還元するサービスで、自社製品・サービスだけでなく テレホンカードや商品券、ジャガイモ・リンゴなどユニークなサービスを 提供する企業もあります。 保全管理人 会社更生手続開始前の保全処分として、会社管理命令が出された場合に、裁判所により選任され、会社の経営、財産の管理・処分を行う者。また、破産宣告前の保全処分として、債務者の財産を凍結し、散逸防止のために選任される者。 ノベルティー 広告・宣伝のため、社名や自社の商品名を記して配布するカレンダー・メモ・ボールペン・ライターなどの品物。ノベルティ。 持ち株会社とは ■持株会社のメリット 1 戦略と事業の分離 第一に上げられるのが「戦略と事業の分離」です。すなわち、持株会社本社は、企業グループ全体の戦略の発動と経営管理・リスクマネジメントを行い、各々の事業会社は、担当する事業をひたすら推進するというものです。 経営機能の推進母体の分離により企業グループ全体の経営効率を向上させることができます。 このメリットを発揮するためには、事業兼営持株会社では不十分であり、純粋持株会社を設立する必要があります。 事業兼営持株会社では、どうしても事業兼営持株会社本体が担当する主力事業の状況に、企業グループ全体の戦略が引きずられがちになる為です。 純粋持株会社によってはじめて小さな本社による機動的な戦略の発動が実現できます。 2 経営構造変革のスピードアップ M A、営業譲渡・営業譲受等の大規模な経営構造変革は、法的手続に加え、関係者のコンセンサスの醸成に時間を要し、また、困難を伴うものです。 特に、合併・営業譲渡により、他の人員を受け入れた場合には、人の融和に数年から数十年かかるようです。持株会社経営の場合には、M Aの手段としては合併よりも買収により、買収した会社は持株会社傘下の一事業会社となる。 営業部門等、統合が必要な部門のみ、人員の移籍等により統合させる等の多様な手法を取ることが出来ます。 合併の歳に必ず悩む労働条件、賃金体系をいかに統一させるかと言う人にまつわる問題から開放される意味は大きい。 従来、合併によっていた統合手法に買えて、持株会社を核とした各種代替方法を講じることにより経営構造変革のスピードアップを図ることができます。 3 グローバル・スタンダードの充足 欧米の企業は従来から持株会社を選択可能な経営手法と捉え、必要に応じ様々な形態の持株会社を設立してきました。 親会社本体が持株会社となることもあれば、下位の系列会社を持株会社とすることもあります。 又、海外事業等、特定の事業分野を対象とした持株会社も設立されていますし、 さらに経営戦略の変更を受けて、これらの組織形態が、変更、解消されることもあります。 わが国の企業が、事業部制組織を経営組織のひとつのあり方と活用しているのと同様に、欧米企業は、単一企業の枠を超え、企業グループ全体の経営構造の視点から持株会社を活用しています。 必要に応じて持株会社を活用できると言うことは、経営のグローバルスタンダードです。持株会社解禁となった今、わが国の企業は、経営のグローバルスタンダードを充たした事になります。 但し、このメリットを享受するためには、必要な局面でいつでも持株会社を設立出来る様に、よく研究・準備する必要があります。 4 経営責任の明確化 純粋持株会社傘下の事業子会社では自立した法人として独立採算の経営が行われます。 事業部制、カンパニー制などの従来のわが国の組織形態では、不十分であった経営責任の明確化を、純粋持株会社組織で実現することが出来ます。 目次に戻る ■持株会社のデメリット 1 経営の求心力の低下 担当する事業の成長に邁進する事を要求される事業子会社は、自立性、主体性を高め、親会社に対して遠心力を働かせることになります。 それだけ企業グループの経営の求心力は低下することになります。 このデメリットを克服するためには、しっかりとした経営哲学を持って企業グループを束ねる理念、経営ビジョンを確立することが重要です。 2 税負担の増加 現行の税制では会社間の損益通算が認められません。従って、黒字の事業部と赤字の事業部を分社して別々の事業子会社を設立した場合、一般に税負担が増加します。 これは、一つの会社の中では好業績事業の黒字は不振事業の赤字と相殺されて会社全体の課税所得は小さくなるが、別会社にすると、好業績会社の黒字が、そのまま課税対象となるからです。 持株会社が解禁となった今、経営組織を再編して持株会社を作るべきか。これは慎重に検討しなければならない経営課題です。 従来の純粋持株会社が認められていた米国で持株会社を持つ企業グループが必ずしも多くはないことを考えれば、企業グループの経営形態として持株会社が唯一最適の方法と言えないのは明らかです。 また、持株会社の多い欧米でも解消するケースも多々あります。反面、欧米、アジアの成長企業には、持株会社を核にした企業グループの運営体制が良く見られます。アメリカ企業では、海外事業統括会社を持株会社としているケースが多いです。 持株会社が有効な局面があることも事実です。持株会社は万能ではありません。持株会社は、経営の一つの選択肢です。 アウトソーシング (１)業務を外注すること。特に，情報通信システムの設計・運用・保守を企業外の専門業者に全面的に委託すること。資源の有効活用，費用の削減をめざして行われる。 (２)海外で部品を安く調達すること。国際調達。海外部品調達。 御用組合 使用者に支配されたり、経費の多くを会社の補助によって得たりして、自主性に欠ける労働組合。会社組合。 営業外収益 企業の主たる営業活動以外の原因によって経常的に得る利益。受取利息・受取配当金・有価証券売却益など。 経常利益 営業利益に営業外利益を加えたもの。 連結会計制度 親会社と子会社，関連会社を含めた企業グループ全体の会計制度。 連結決算 親会社と子会社，関連会社を含めた企業グループ全体の決算。証券取引法により一定の企業集団に要求される。これまでの証券取引法では上場企業に作成が求められてきたが，1997 年（平成 9）連結財務諸表原則が大幅に改正され，99 年 4 月開始会計年度からは単独決算が主から，連結決算が主に本格的に移行。 連結財務諸表 親会社と全子会社をはじめとする企業グループ全体の財務諸表を結合し，一つの財務単位として財務状態・経営内容を示したもの。1997 年（平成 9），連結財務諸表原則が大幅に改正され，連結対象関連子会社の範囲も形式主義から支配力基準・影響力基準に変更，税効果会計の全面導入，作成手続きの整備など国際会計基準なみになる。連結貸借対照表・連結損益計算書などをいう。 年次有給休暇 勤続年数・出勤日数に応じて、一定の基準に基づき年間に何日と定めた有給休暇。労働基準法では、原則として勤続六か月では最低一〇日、一年六か月以上は一年増すごとに一日増加するが、二〇日を超えることはないと定めている。 オンザジョブトレーニング 仕事の現場で，業務に必要な知識や技術を習得させる研修。現任訓練。OJT。 →オフ-ザ-ジョブ-トレーニング 裁量労働制 労働時間や仕事の進め方が労働者個人の裁量に委ねられている労働制度。労使協定によりあらかじめ一定の時間勤務したものとみなして賃金が支払われる。1987 年（昭和 62）の労働基準法改正により導入。98 年（平成 10）改正により 2000 年 4 月から条件付きで一部のホワイト-カラーにまで拡大。記事の取材・編集や研究開発等を行う専門業務型裁量労働制と経営・営業企画業務等を行う企画業務型裁量労働制がある。みなし労働時間制の一。フリー-タイム制。 キックバック 〔「望ましくない反応」の意〕 不当な，あるいは反社会的な形の手数料や礼金など。袖の下や賄賂をいう。 報酬とか 法人が役員に対して支給する給与のうち、報酬は、原則として、その支給すべきことが確定した事業年度の損金に算入されますが、賞与については損金に算入されません。 報酬とは、役員に対する給与のうち、賞与及び退職給与以外のものをいいます。 賞与とは、名目のいかんを問わず、原則として、臨時的に支給される給与で退職給与以外のものをいいます。 これらの給与には、債務の免除による利益その他の経済的な利益も含みます。報酬と賞与は、次のように区分されます。 (１) あらかじめ定められた支給基準によって、毎日、毎週、毎月のように、月以下の期間を単位として規則的に反復又は継続して支給される定期の給与は報酬となります。 ただし、これらの給与でも通常の昇給等以外に、特定の月だけ増額支給された場合は、その給与のうち各月に支給される額を超える部分は賞与として取り扱われます。 (２) ほかに定期の給与を受けていない非常勤役員に対し、継続して毎年１回又は２回、一定の時期に定額を支給する規定に基づいて支給されるものは報酬となります。 ただし、これが利益に一定の割合を掛けて算定されることになっている場合は賞与となります。 (３) 固定給のほかに支給される歩合給、能率給などで、使用人に対する支給基準と同じ基準によって支給されるものは報酬になります。 (４) 定時の株主総会、社員総会などで、役員報酬の支給限度額の増額改訂が決議され、その決議された事業年度開始の日以後に増額が行われることになっているときに、その増額分として一括して支給されるものは報酬として取り扱われます。 横領したい 409 名前：名無しさん＠あたっかー[] 投稿日：2005/04/11(月) 13 43 19 当期純利益が出た後、その金額は資本金に加えるのですか？ 資本金って銀行に入れておかなければならないのですか？ 社長が株式を100%保有している場合、資本金は社長の金ですか？ 勝手に使っていいですか？ 412 名前：名無しさん＠あたっかー[sage] 投稿日：2005/04/11(月) 15 31 49 409 その他剰余金とか未処分利益とか資本の部の資本金以外の科目にすればいい。 社長が勝手に使って言い訳ない。
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http //www.amazon.co.jp/exec/obidos/ASIN/482753005X/mixi02-22/ コロンブスがベンチャーマインドを持っていると言う話が面白かった。 コロンブスはアメリカを発見した航海をイザベラ女王と言う当時の女王に支援されたいたが、 何も慈善的にやった訳ではなく、航海前に約束をしていた。 発見した宝の1/10を自分のものに 発見した土地の総督と副王の地位 大洋提督の称号 スペイン貴族に列すること などである。 こうして実際に偉業を成し遂げた。 しかし、その後もまだ話が続き、 4回に渡って、大西洋への航海にチャレンジし、失敗している。 船乗りの反感を買ったばかりか、女王の信頼も失っている。 これはベンチャーをよく表わしていて同じ成功は繰り返さない。 面白い☆ 以下はメモ ■日米間のVCの違い(日本⇔アメリカ) 儲け：おもに上場キャピタルゲインのみ⇔M A斡旋、キャピタルゲイン ハンズオン：弱い⇔強い 株：普通株⇔優先株 ■日米間のベンチャーの違い(日本⇔アメリカ) 経営陣：創業者のみが多い⇔フェーズによって入れ替える 学生発ベンチャー：少ない⇔多い ■注意すべき起業家のパターン。 自分の人脈を自慢したり、人脈営業が重要だと思っている人 他人の面倒を見すぎる人 多額の報酬を得ている人 新しい話にすぐ興味を示して、簡単にOKする人 事業を説明するとき、よい具体例が多すぎる人 業界全体の話や、マクロの話が好きな人(ミクロもマクロも語れる人が良い) 「チームワーク」や「ボトムアップ」を重視しすぎる人 短期間での転職を何回も繰り返す人(これで成功する例外はほぼない) ■成功する起業家のパターン 大きな夢と具体的な目標、その実現へのマインド 時代感覚に明るく世の中の流れに鋭い 並外れた集中力 強烈な個性 ケチであること ■VCカルチャーとして重視してること 成長と発展：過去でなく将来を見ていること スピードと主体性：意思決定の行動、スピード、前例踏襲や横並びを排除する主体性 情報と新技術：情報収集と変化の対応、新しい技術・スキル ■企業が大成功する6か条 タイプを見極める マーケットが大きく成長トレンドに乗ってる ニッチマーケットの場合ナンバーワンになる自信 創業時からIPOめざし、時価総額100億円以上を目指す 販売戦略をどれだけ具体化できるか 株主構成は重要と意識する ■社内ベンチャーの成功へ 社内ベンチャーとの関係をベンチャーとVCの関係に位置づける 9割が失敗する前提 失敗を想定し、どうなると中止するかを決めておく 社内慣習を残して最高レベルの経営者を配置する 親会社とのシナジーは考えない ■ベンチャー企業から学べる経営の基本。 失敗は、事前に予想されたことの中から、必ず起こる 完全な実力主義人事へどれだけ近づけるか 目標は常に高く、ビジネスモデルは常にチェックし、時代に合わせる。 販売戦略は、商品開発の前に作ること。遅くとも同時に。 企業の成長に応じて、経営マネジメントも変化させる。 コーポレートカルチャーが、企業発展の鍵。
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1-1. 企業活動概論 企業理念 経営者もしくは企業が表明するその企業の行動指針、企業の抽象的・理念的な目的、規範、理想、価値観などを意味する。 CI(Corporate Identiey) 経営理念に基づき、企業イメージや行動様式の統一化を図っていくこと。 経営計画の修正 ローリングプラン コンティンジェンシープラン(状況対応計画、シャドープラン） 1-2. 経営戦略の全体像 経営戦略の構成要素 ２次対策 ドメイン（事業領域） 資源展開 競争優位性 領域決定と資源展開パターンを通じて競争者に対して築く独自性 シナジー 領域決定と資源展開パターンを通じて求める相乗効果 販売シナジー、生産シナジー、マネジメントシナジー コアコンピタンス（中核能力） 経営資源を組み合わせて、企業の独自性を生み出す組織能力。 範囲の経済性 源泉には販売チャネルや設備などの有形資産の他に、ブランドや知識、ノウハウなどの無形資産がある。 経営戦略の階層別分類 企業戦略-事業戦略-機能戦略 SWOT S(Strength)-強み W(Weakness)-弱み O(Opportunity)-機会 T(Threat)-脅威 S 強み W 弱み O 機会 強みを生かし機会を掴む 機会を逸しないように弱みを克服する T 脅威 脅威からの影響を最小限にとどめる 撤退し他に委ねる 1-3. 成長戦略 多角化戦略を展開する理由 組織スラックの活用 新しい事業分野の認識 主力事業の需要の停滞 リスクの分散 シナジーの追求 PPM Product Portfolio Management BCG（ボストン・コンサルティング・グループ）によって開発された戦略支援ツール。 経営資源を財務資源の観点からしか考えていない SBU間のシナジーといった質的な面での評価が軽視されやすい すでに展開したSBUの分析であり、新しい事業分野への展開の手がかりにはなりにくい 負け犬に配置されたSBUではモラル低下する可能性がある 金のなる木への投資が行われないため、その衰退が早まってしまう恐れがある M Aの手法 TOB(Take Over Bid) 株式公開買付 LBO(Leverage Buy Out) 買収側の企業が被買収側の企業の資産や収益力を担保にして、銀行借入や社債発行を行い、この資金で相手を買収する方法。 MBO(Management Buy Out) MBI(Management Buy In) 主な買収防止策 ポイズンピル クラウンジェル ゴールデンパラシュート ホワイトナイト 1-4.競争戦略 ポーターの５つの競争要因 供給業者 買い手 新規参入企業 代替品 競争業者 １）同業者が多い ２）に通った規模の会社がひしめいている ３）業界の成長性が遅い ４）固定コストまたは在庫コストが高い ５）製品を差別化するポイントがない ６）業界から撤退しにくい（撤退障壁が多い） 参入障壁 規模の経済性 製品差別化 巨額の投資 流通チャネル 独占的な製品技術 経験曲線 政府の政策 分析型アプローチ 外部環境に注目→ポジショニングアプローチ 内部資源に注目→リソースドビュー（企業内部に蓄積された経営資源を競争優位の源泉とするもの） ケイパビリティ 企業の競争力、想像力の源泉としての基礎となる能力。 1-5. イノベーションと技術経営 イノベーション 創造的なアイデアを実行に移すことで企業に新たな利益をもたらす全ての変革 イノベーションの類型 プロダクトイノベーション プロセスイノベーション インクリメンタルイノベーション（持続的イノベーション） ラディカルイノベーション（破壊的イノベーション） 知識（ナレッジ）は陳腐化する。 知識を超えて知恵（インテリジェンス）が生まれる 労働三法 労働基準法 労働組合法 労働関係調整法 経営資源 情報的な資源のほうが重要 多角化経営 多角化は関連性のある分野が良い 人口減少 GDPが下がる→国内マーケットの縮小 大きな設備投資による規模の経済・低コスト化による大量販売は設備投資が減価償却の塊となり固定費として圧し掛かる ポートフォリオ効果 ワインと焼酎 組織構造の一般形態 機能（職能）別組織 個々の機能を単位化した組織。 人事・営業・製造・購買・研究開発・経理・財務など。 マズローの欲求段階説 生理的欲求 安全の欲求 所属と愛の欲求 尊厳欲求（自我の欲求・自尊欲求） 自己実現の欲求 アルダファー ＥＲＧ理論 Existence：存在の欲求 Relatedness：関係の欲求 Growth：成長の欲求 ３つの欲求が同時に存在したり並行することがあり得る。 アージリス 未成熟から成熟へ向かおうとする欲求 職務拡大（ジョブエンラージメント） 職務に対する単調感を和らげるために、職務の構成要素となる課業の数を増やして仕事の範囲を拡大する方法（職務の水平拡大） マグレガー Ｘ理論・Ｙ理論 目標による管理（ＭＢＯ Management By Objectives) ハーズバーグ 動機づけ要因・衛生要因 給与は衛生要因と整理した。 人的資源管理 評価、雇用管理（採用・配置）、能力開発、報酬 マーケティングリサーチ 母集団 全数調査 標本調査（サンプル調査）有意抽出法（有意サンプリング） 無作為抽出法（ランダムサンプリング） ブランドの機能 出所表示機能 品質表示機能 宣伝広告機能 資産価値機能 ブランドのもつ資産価値＝ブランドエクイティ ブランドエクイティ ブランド知名度 ブランドロイヤルティ 知覚品質 顧客の知覚に基づく総合的な品質のこと。 ブランド連想 価格設定における影響要因 企業・マーケティング目標 価格以外のマーケティング要素 コスト 競争戦略 競争地位的戦略 需要の価格弾力性 マクロ経済状況 法規制 新製品の価格設定政策 初期高価格政策 上澄(うわずみ)吸収価格政策/スキミングプライス政策 他社と差別化されており顧客に支持されていること。PLCが短い商品。 初期低価格政策 市場浸透価格政策/ペネトレーションプライス政策 シェアを早期に抑えたい。 スイッチコストが高いインターネットプロバイダ・携帯など キャプティブプライス 補完的価格政策 補完品で稼ぐもの。 プリンタと補完品であるインクなど。 コスト志向的価格設定法 コストプラス法/マークアップ法 その他広告 ティーザ広告 商品を隠したり一部を小出しにする方法 アドバトリアル 編集記事の中に広告を織り込む雑誌の広告形態。
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夕方の駅前は帰路につく人々で溢れていた せわしないサラリーマン、ばか騒ぎしている大学生、そしてカップル ( A`)「さすがにはやく来すぎたか」 時計台にふと目をやると時刻は５時をすぎたところだった 「おいすー」 ( A`)「！」 （ ＾ω＾）「はやく来すぎたお」 (; A`)「ちょっ、あれ？なんでブーン！？」 （ ＾ω＾）「まさか俺よりはやく来てるとは思わなかったお」 (; A`)「えっ？それってもしかしてツンの・・・？」 （ ＾ω＾）「？？そうだお。今日はツンがジャズバーに見学つれてってくれるって連絡あったお？」 ( A`)「なんだよ・・・待ち合わせ時刻と場所しか聞いてねーよ・・・」 デートだとばかり思ってたドクオはがっくりとうなだれた ちくしょう、わざわざ朝一でジーンズメイトいったのに・・・ ( A`)「そうか・・・まあいいや。お互いはやすぎたみたいだ。ゲーセンでもいくか」 （ ＾ω＾）「そうするお」 ――――――ゲーセンにて （；＾ω＾）「おっ、おっ！ドクオ！クレジットないお！はやく１００円・・・」 ( A`)「麻雀格闘倶楽部とか情弱ゲーやるなよ・・・」 （；＾ω＾）「１００円、１００円・・・アッー！」 （；＾ω＾）「間に合わなかったお・・・」 ( A`)「楽しんだか？そろそろ時間・・・ん？あれは・・・？」 ξﾟ⊿ﾟ)ξ「あと少し・・・あと少し」 ドクオの視線の先にはＵＦＯキャッチャーに悪戦苦闘するツンの姿があった （ ＾ω＾）「ちくしょー・・・まさか北家がダマテンではってるとは思わなかったお・・・」 （ ＾ω＾）「ん？あれ、ツンかお？」 ξﾟ⊿ﾟ)ξ「よし、こい・・・こい・・・！」 ( A`)（ ＾ω＾）「ツンさん！」 ξ;ﾟ⊿ﾟ)ξ「！！！」 キャッチャーがつかんだぬいぐるみはあと一歩のところで辿り着けなかった ξﾟ⊿ﾟ)ξ「・・・」 ( A`)「ツンさんもやっぱまだ女子高生なんですね。ＵＦＯキャッチャーなんｔ」 ξ#ﾟ⊿ﾟ)ξ「アンタらが声かけたせいでスティッチ取り逃がしたでしょ！！！」 (; A`)（；＾ω＾）「ひいっ！」 ξ#ﾟ⊿ﾟ)ξ「ったく・・・」 ξ//⊿/)ξ「・・・」 ξ//⊿/)ξ「あたしがＵＦＯキャッチャーやってたこと誰にも言うんじゃないわよ・・・」 （ ＾ω＾）「なんでだお？」 ξ//⊿/)ξ「うっ、うるさい！行くわよ！」 ( A`)(ジャズピアニストと名乗ってても、ツンもまだただの女子高生 ぬいぐるみに愛着をもつかわいらしい面もあるんだな) (* A`)「・・・」 ツンは早足で歩き出した ―――――――駅裏路地 ξﾟ⊿ﾟ)ξ「ついたわよ」 【JAZZ BARショボン】 （ ＾ω＾）(ん・・・？ショボン・・・？) ｶﾗﾝｶﾗｰﾝ ξﾟ⊿ﾟ)ξ「こんばんは」 やあ (´・ω・｀) ようこそ、ジャズバーショボンへ。 このテキーラはサービスだから、まず飲んで落ち着いて欲しい。 うん、「また」なんだ。済まない。 仏の顔もって言うしね、謝って許してもらおうとも思っていない。 でも、この店名を見たとき、君は、きっと言葉では言い表せない 「ときめき」みたいなものを感じてくれたと思う。 殺伐とした世の中で、そういう気持ちを忘れないで欲しい じゃあ注文を聞こうか。 （；＾ω＾）「ショボンじゃないかお！」 (´･ω･｀)「やあ、ブーン」 ξﾟ⊿ﾟ)ξ「なに、知り合いだったの？」 （ ＾ω＾）「一緒にロックバンドやってた仲間だお！ショボンはベースひいてたんだお！」 (´･ω･｀)「そうだね。でもそれは仮の姿」 (´･ω･｀)「本職はラウンジ大３年兼ジャズベーシスト兼ジャズバーショボンの息子なんだ」 （ ＾ω＾）「そうだったのかお・・・実家がバーとは聞いてたが・・・」 ξﾟ⊿ﾟ)ξ「偶然なつながりね」 ３人の笑い声が響いた (; A`)(俺だけつながりねーのかよ・・・) (´･ω･｀)「さて、ツン。彼らはセッション参加者かい？」 (; A`)「い、いや俺たちは」 ξﾟ⊿ﾟ)ξ「あー、見学だけよ。ジャズやりたいらしいからセッション見せてあげようと思って」 (´･ω･｀)「なるほど。ブーンもついにジャズに目覚めたか」 （ ＾ω＾）「ま、そういうことだお。とりあえずビールくれお」 (´･ω･｀)「はいよ。そちらのお客さんは？」 (; A`)「あっ、俺もビール・・・」 (´･ω･｀)「はいよ」 ピアノ借りるわね、と言ってツンはその場を離れた ( A`)「・・・」 （ ＾ω＾）「しっかしショボンがツンと知り合いだと思わなかったお」 (´･ω･｀)「僕もブーンとツンが知り合いだなんて知らなかった」 (´･ω･｀)「彼女はここら界隈ではわりと名の通ってるジャズピアニストだからね」 (´･ω･｀)「うちのセッションでもホストプレイヤーで頼んでるんだ」 ( A`)「ホスト？女の子なのにホスト？」 (´･ω･｀)「そのホストじゃないよ。ジャムセッションやるのにはホストプレイヤーが不可欠なんだ」 天の声「ジャズバーなどではジャズライブとは別に定期的にジャムセッションが開催されています これはお客さんが各々楽器を持ちより３人～最大６、７人(もっと多い場合も)で即興演奏を繰り広げるというものです ジャズにはスタンダードと呼ばれる曲がたくさんあり、ジャズミュージシャンは実力関係なくそれらを多く知っていることが必須です セッション参加者は任意の曲を選び、テンポ、リズムを決めただけで演奏がスタートします 初対面であいさつもそこそこに曲は始まります 参加者はアドリブソロを展開することで音によるコミュニケーションを図る それがジャムセッションです」 (´･ω･｀)「天の声が届いたね」 ( A`)「へー、なんだかすごい世界だな・・・」 (´･ω･｀)「かといって堅苦しくとらえる必要はないよ」 (´･ω･｀)「初心者でも、ジャズはテーマのメロディー→管楽器など言わばボーカリスト的な立ち位置のアドリブソロ →ピアノのアドリブソロ→ベースのアドリブソロ →ドラムの見せ場→もう１回テーマメロディーやって終わり という流れさえわかっていれば誰でも参加出来るんだ」 （；＾ω＾）「言葉で聞いてもわけわかんないお・・・」 (´･ω･｀)「そこはホストプレイヤーとよばれる人が助けてくれる」 (´･ω･｀)「通常セッション時にはピアノ、ベース、ドラムの３人は絶対いる」 (´･ω･｀)「一般的なセッションが成り立つ最低人数だからね」 (´･ω･｀)「だからホストプレイヤーは実力があるミュージシャンが担当してる」 (´･ω･｀)「ツンも高校生だけど実力があるからホストプレイヤーとして雇っているわけさ」 （；＾ω＾）「まじかお・・・」 (; A`)「次元が違いすぎる・・・」 (´･ω･｀)「ま、今日は見学なんだ。セッションがどんなものかってのを見てけばわかるさ」 そして・・・・ 店内は徐々に混雑していき、ついにセッション開始となった ξﾟ⊿ﾟ)ξ「じゃあー、サックス、ギコさん。ベースまたんきさん。ドラムはヒッキーさんでお願いします」 ( ﾟДﾟ)「よろしくゴルァ」 (･∀ ･)「よろしくでーす」 (-＿-)「よ、よろしｋ(サックスのオッサン怖い・・・) ( ﾟДﾟ)「じゃ曲はヨルセン、テンポはこんくらい」(指ぱっちんぱっちん) ξﾟ⊿ﾟ)ξ(･∀ ･)(-＿-)「はーい」 チャッチャーン♪ドコドコ http //www.youtube.com/watch?v=4D7eYSD3IJ0 sns=em ( A`)「夜専？いやらしい曲名だな・・・」 (´･ω･｀)「夜は千の目をもつって曲だね」 （；＾ω＾）「あのサックスのオッサンめっちゃうまいお・・・」 (; A`)「あ、ああ・・・サックスはあんな鳴らせるもんなのか」 ギコのサックスは時に優しく、時に甘く、時に激しくフレーズを紡いでいき それに呼応するようにツンのピアノが鳴り響き またんきのベースは推進力のある４ビートを刻み ヒッキーのドラムはまだ行ける、まだ行けるとサックスを煽った (; A`)「なんだか、すげえアツさだ」 (; A`)「これが、セッション・・・！」 ブーンも４人から発せられるエネルギーに圧倒されているようだった その後もメンバーは入れかわり立ちかわり ジャズバーショボンのセッションは大盛況のうちに終わった （*＾ω＾）「いやーすごかったお！」 (* A`)「ああ！特にあのギコってオッサンのサックス！」 (* A`)「なんかわからんが魂が震えたぜ！」 （*＾ω＾）「ドクオの厨２発言が素直に聞けるほど同意だお！」 (´･ω･｀)「当たり前だよ。ギコさんは日本でも指折りのプロサックスプレイヤーだからね」 (; A`)「プ、プロだったのか・・・どうりで上手いわけだ」 (´･ω･｀)「世界的にも知られてる有名プレイヤーさ。」 (´･ω･｀)「それが家が近くてよくこの店にも来てくれる。ありがたいことだね」 ξﾟ⊿ﾟ)ξ「ふう、楽しかったわね。どうだったかしら」 ツンがジュース片手に腰かけた （*＾ω＾）「すごかったお！ツンもかっこよか・・・あ、」 ξﾟ⊿ﾟ)ξ「いいわよ、ツンで。あたしのが年下でしょ？」 ξﾟ⊿ﾟ)ξ「ところでドクオ、アンタあのサックスの人わかる？」 ( A`)「え、いや今ちょうどショボンさんから聞いたが有名なプロなんだってな・・・」 ξﾟ⊿ﾟ)ξ「そう。なかなかあたしたち若手の面倒もいい人でね。 アンタのこと頼んだらすんなりオッケーくれたわよ」 (; A`)「えっ？」 ξﾟ⊿ﾟ)ξ「レッスンよ、レッスン。アンタギコさんにサックス習いなさい」 (; A`)「な、なにーっ！！そんなこと頼んでな・・・」 ξﾟ⊿ﾟ)ξ「甘いわね、ドクオ。アンタは楽器初心者でしょ？」 ξﾟ⊿ﾟ)ξ「初心者のうちはまず楽器を正しいフォームで演奏できること。それが第一よ」 ( A`)「まあ、そうだが・・・」 （ ＾ω＾）「ドクオ！がんばるお！俺もドラムの師匠さがすつもりだお！」 （ ＾ω＾）「ふたりでうまくなって、最強のジャズバンドつくるお！」 (´･ω･｀)「なに？バンドやろうとしてるのか、それは面白そうじゃないか」 （ ＾ω＾）「おっ！そういえばショボンはジャズベースひけるんだお？なら一緒にやるお！」 （ ＾ω＾）「俺らはまだ初心者だけど、がんばってそのうち必ずうまくなるお！」 (´･ω･｀)「面白そうだね、僕でよければぜひ」 （ ＾ω＾）「やったお！」 （ ＾ω＾）「あとはピアノだお・・・」 （＾ω＾ ）ﾁﾗｯ ξﾟ⊿ﾟ)ξ （＾ω＾；）・・・ （；＾ω＾）・・・ ξ#ﾟ⊿ﾟ)ξ「な！なによ今のっ！」 （；＾ω＾）「ツ、ツンは上手いけど怖いけど上手いけど・・」 ξ#ﾟ⊿ﾟ)ξ「なっ・・・！」 ξ#ﾟ⊿ﾟ)ξ「も、もうアンタたちにジャズは教えない・・・！！」 (; A`)「ちょっ！いや、ツン！きみにピアノ頼みたいと思ってる！少なくとも俺は」 ξﾟ⊿ﾟ)ξ・・・ ξ//⊿/)ξ ξ//⊿/)ξ「し、しかたないわね！そこまで言うなら・・・」 （；＾ω＾）「わ、わかったお。よろしくだお。でも・・・」 （；＾ω＾）「殴ったりしないなら・・・」 ξ#ﾟ⊿ﾟ)ξ （；＾ω＾）「ひいっ」 (´･ω･｀)「ハハハ、なかなか個性的なメンバーじゃないか。こりゃ楽しそうだ」 ( A`)「なんだかとんとん拍子にメンバー集まったな」 ξﾟ⊿ﾟ)ξ「でもまだアンタたちは初心者」 ξﾟ⊿ﾟ)ξ「あたしはもちろんショボンもなかなかいいベース弾くからね」 ξﾟ⊿ﾟ)ξ「とりあえず２カ月、２カ月先からの活動にしましょう。それまでは各々練習よ！」 ( A`)「そうだな・・・ま、とりあえずギコさんに話通ってるならあいさつしてくるか・・・」 こうしてバンドのメンバーは決まった ２カ月先のバンド活動スタートに向けて彼らは動きだした！ つづく 前へ 戻る 次へ 名前 コメント
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備考 出席は数回 レポートあり 期末試験あり 関連 公共経営学（小関）
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2006年度後期 2009年度前期 2006年度後期 395 名前：名無しの経営 投稿日： 2007/02/02(金) 00 38 07 比較経営論（中国） （カク） 難度 C 出席は小レポートなどの形で頻繁に取るので休みにくい。 小レポート以外にも課題レポートが数回出される。 授業中の発言はボーナス点だが、殆ど前の方に座る留学生が持っていく。 資料やレポート課題などはoh-o!meijiにうpされるので、休んでも安心。 テストは論述1題。評価はテスト、レポート、出席・小レポート点か。 評価は普通～多少甘いかもしれない。 【問題】-06年度 ※大体の感じです。 〔A〕中国で成功するような新規事業の計画を立てよ。 〔B〕中国で失敗した日系企業の事例（問題文に記載）を見て、経営管理上の問題点や改善点を述べよ。 また、中国で成功するにはどのような管理をするべきか述べよ。 2009年度前期 654 名前：名無しの経営 投稿日： 2009/07/24(金) 02 49 25 比較経営論（中国）A カク 2009 前期 1.穴埋め問題 金融危機に関連した内容 出稼ぎ労働者、内需主導、珠三角とかを答える問題 2.「三大三小二微」を説明せよ。その目的と結果も。 後1問はなんか誰でもできるような問題だったきがする。 備考 授業感想レポートが数回
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【link】 【質問】 成功する社長とは，どんな社長ですか？ 【質問】 頂点を極めた社長が堕ちることが目立つのは何故か？ 【質問】 「やらずに後悔するな」は経営理念としては正しいのですか？ 【質問】 物事の始め時は？ 【質問】 物事を進めるときに肝要なのは？ 【質問】 起業に必要なものを教えてください． 【link】 「鬼嫁ちゃんねる」◆（2014/04/20） 義父の会社の帳簿をこっそり盗み見たら、義父母義兄の給料がとんでもない事になってた http //oniyomech.livedoor.biz/archives/37659950.html 「ダイヤモンド・オンライン」◆（2011/12/04） 大王製紙事件の“教訓” こうやってオーナー経営者の暴走を防げ 「お金」と「人事権」を切り離す方法 ―ＡＣＥコンサルティング代表 小川真人 http //diamond.jp/articles/-/15142 「ダイヤモンド・オンライン」◆（2011/12/05） 【ドラッカーの慧眼】効率と効果は違う 経営者の真の仕事 Managing for Business Effectiveness http //diamond.jp/articles/-/14186 「ダイヤモンド・オンライン」◆（2011/12/07） 【あなたの会社は大丈夫？ 「タダ乗り社員」を生む職場】暴走する“タダ乗り経営者”に泣かされる社員たち オリンパスや大王製紙に学ぶ「権威と集団のリスク」 http //diamond.jp/articles/-/15230 「ダイヤモンド・オンライン」◆（2012/01/16） 【楠木建 ようするにこういうこと】グローバル化の3つの壁（その3） 「経営者」の希少性 グローバル化の本質とは，商売の「非連続性」である． それまでのロジックが通用しない状況でビジネスをやりぬけるだけのセンスが必要とされている． http //diamond.jp/articles/-/15622 「ダイヤモンド・オンライン」◆（2012/05/18） ERPを経営者の意思決定に役立てるために， アメーバ経営の実践から生まれた経営管理ツールの凄み ――佐々木節夫・京セラコミュニケーションシステム社長に聞く http //diamond.jp/articles/-/17668 「ダイヤモンド・オンライン」◆（2012/06/26） 【今週のキーワード 真壁昭夫】ゴーン社長の「報酬10億円突破」は是か非か？ “和”の企業文化を壊す経営機能と報酬のあるべき姿 http //diamond.jp/articles/-/20610 「ダイヤモンド・オンライン」◆（2012/10/12） 【3分間ドラッカー 「経営学の巨人」の名言・至言】経営者が成果を上げるには 8つの習慣を身につければよい 特別の能力はいらない http //diamond.jp/articles/-/26181 「ダイヤモンド・オンライン」◆ （2012/10/29） 次世代経営者に求められる資質とは（1） 見えていない着眼点を見出す「戦略提言力」 http //diamond.jp/articles/-/26956 「ダイヤモンド・オンライン」◆（2012/11/12） 次世代経営者に求められる資質とは（2） リーダーシップのスタイルが組織の風土を決める http //www.dhbr.net/articles/-/1459 「ダイヤモンド・オンライン」◆（2013/07/10） 【DHBR編集長ブログ】ベンチャー経営者は， 既存企業の経営者とどこが違うか http //www.dhbr.net/articles/-/1953 「ダイヤモンド・オンライン」◆（2013/07/25） 企業変革の2つのモード（その12） 変革リーダーの条件：若さと任期の長さ http //www.dhbr.net/articles/-/1983 【質問】 成功する社長とは，どんな社長ですか？ 【回答】 「砂漠に水」，2008年04月20日 http //archive.mag2.com/0000135791/index.html によれば，成功している社長で，小難しいことを商売にしている社長も，特許を取得した社長も１人もいないという． なぜなら，その人しかできない仕事は世の中では必要とはされないからだという． 成功している社長は，だれ１人として奇をてらったことなどやっておらず，だれでもできることを見つけてやり続けているだけだが，しかし，それを思いっ切りバカにしてやらない社長ばっかりなのが現実なのだと，述べられている． また，「砂漠に水」，2008年04月27日付 http //archive.mag2.com/0000135791/index.html によれば，常日頃から様々な物事に関し， 「どないして売ったろか？」 という発想をするクセをつけるといいという． 詳しくは同メール・マガジンを参照されたし． 【質問】 頂点を極めた社長が堕ちることが目立つのは何故か？ 【回答】 「沙漠に水」，2007年10月27日付 http //blog.mag2.com/m/log/0000135791/ によれば，商売は，お金を握ればそれで勝ちであるにもかかわらず，多くの社長は次に名誉を欲しがるからだという． その結果，地域のために社会のためにと頑張るが，自分の会社のために頑張ることを忘れるのだという． 会社は，お金をたくさん預金通帳に入れたもん勝ちであって，それ以外の目的は，まったくないと意識すべきだと，同メール・マガジンは述べている． 「名声を得たこと」による広告効果も当然，損得勘定に入れるべきではあろうが． 【質問】 「やらずに後悔するな」は経営理念としては正しいのですか？ 【回答】 「砂漠に水」，2007年05月28日号 http //blog.mag2.com/m/log/0000135791/ によれば，やらずに後悔するよりも，やって後悔する方が多いという． なぜならば，それはやらなくてもいいことをやったからか，やっちゃいけないことをやっちゃったからであり，また，損をしなけりゃだれも悔やまないからだという． ゆえに，「やらなきゃならないこと」をたくさん掘り起こすのではなく，２～３のやるべきことを徹底させるべきであると，述べている． 詳しくは同メール・マガジンを参照されたし． 【質問】 物事の始め時は？ 【回答】 「砂漠に水」，2007年05月10日付 http //blog.mag2.com/m/log/0000135791/ によれば，３割の段階で始めれば御の字だという． 限られた自分の寿命の中で，極めることは絶対に無理であるので，したがって極めようとすることはＮＧであるという． また，凡人が極めたところでたかが知れていると述べられている． 詳しくは同メール・マガジンを参照されたし． 【質問】 物事を進めるときに肝要なのは？ 【回答】 ｢砂漠に水」，2007年06月05日付 http //blog.mag2.com/m/log/0000135791/ によれば，この世の中，計画通りに行く方が絶対におかしいという． したがって始めたければ，紙に書かずに頭に描くべきだという． 頭だけで計算しても，一歩も前には進まないのだと述べられている． 詳しくは同メール・マガジンを参照されたし． 【質問】 起業に必要なものを教えてください． 【回答】 日本社会で起業するため本当に必要な9つのモノ - GIGAZINE http //gigazine.net/news/20070331_business_real/ によれば，以下の9つだという． 1.ブルーオーシャンなんてどこにもないから，レッドオーシャンでも生き残るだけの計画性と戦略性，そして現実の変化する社会状況に合わせて変えていく柔軟性を兼ね備えることができるように努力する． 2.ロングテールではなくてただのニッチ市場狙いにならないようにするため，利益を最大に出す行為と利益の出ない行為から利益を出す，あるいはコストを最小限に抑える行為を念頭に置く． 3.自分の会社は何年続くのかを考え，最低でも100年間は続けられるように覚悟してマスタープランを練ること． 4.たったひとりで起業しないこと．必ず社員は必要になる．そもそも起業する際に誰もあなたの考えに賛同せず，社員になってくれる人が一人もいないのであればそのプランは既に失敗です． 5.代表取締役とCEOと社長は違う人間にそれぞれすべきだが，不可能であるならば自分の得意な領域と不得意な領域を明確にし，不得意領域はその領域が得意な人に任せること． 6.足し算と引き算を恐れないこと．計算に必要な実際の数値を根気よく集めて整理すれば，大体驚愕の結果が出るが，慣れれば今度はその結果を自分の望む数値にするには，どこの数値をどのように改善すればいいかが見えてくる． 7.ロジックが正しくても利益は出ないので，正面突破以外の方法を常に考えること． 8.世の中には会社がたくさんあるので，多くをそこから学んでお手本にすること．特に成功例よりも失敗例からの方が多くを学び取ることができます． 9.挫折から立ち直る方法は挫折することでしか得られないため，失敗は早めに，そして派手に経験しておくこと． また， http //www.bk1.jp/review/0000482089 によれば， 「集金するまでは気を抜かない」 「電話一本あれば会社はつくれる」 という． 以下，引き続き情報収集予定．
https://w.atwiki.jp/jazz-kun/pages/52.html
先週とうとうジャズ君は手術をし、「ジャズさん」となった。 手術の日は私もなんとなくソワソワし、夕方何度も家に電話して「ジャズ帰ってきた？」と訊いてしまった。 夜帰ってみると、特にカラーをされているわけでもなく、普段と変らない様子。若干元気がないような気もするけど、ゴハンも散歩も意欲的。 秋になった。夏は暑かったけど、よい季節だから散歩は楽しいかな？まだ暑いのか、あまりたくさん歩くようにはならないけど、ジャズとたくさん散歩をしたい。夜の散歩で月見もしたい。天気のよい日は公園に連れて行きたい。 ジャズがうちに来て3ヶ月。初めて来たときはスタッフの方の車の後部座席にお座りしていて、白い小さな犬が来ると思っていた私は黒い大きな犬（想像より）だったのでビックリした。でも、すぐにそのカーリーヘアと、なんといっても可愛い黒い瞳に魅了され、一緒に暮らしているうちにその健気な性格にたまらない愛情を感じた。 今では私の大事な大事な家族。ずっと最後まで一緒にいて、何の心配もさせないで心安らかに過ごさせたい。
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【質問】 「儲け」とは何ですか？ 【質問】 マーケティングって何？ 【質問】 マーケティング戦略を立てて実行しても，成果が上がらないのですが． 【質問】 「プロセス・マネジメント」って何？ 【質問】 どのような他社を研究すべきですか？ 【質問】 異業種交流会は有益ですか？ 【質問】 利益を出すにはどうすればいいのか？ 【質問】 どうすれば他社に勝てるの？ 【質問】 目標は完遂される必要があるものなのか？ 【質問】 先駆者利益って何？ 【質問】 会議を実りあるものにするには？ 【質問】 なぜ総会屋はなくならないの？ 【質問】 日本的「競争入札」の現状は？ 【質問】 三角合併解禁は，日本企業に対する怒涛のような敵対的買収攻勢をもたらすだろうか？ 【質問】 「現場を見ろ」「現場に行け」は真理なのか？ 【質問】 KSF：キーサクセスファクター：成功の鍵 について教えてください． 【質問】 いわゆる比較広告のコツは？ 【質問】 奇略はビジネスに必要なのか？ 【質問】 マンネリは避けるべきなのか？ 【質問】 「日本の産業界では減損会計に対する反発が強い」って本当？ 【質問】 日本的経営の特徴は何か？ 【質問】 最近の日本的経営は変化してますか？ 【質問】 地元の商工会議所，JC，中小企業家同友会などの会員には，なっておいたほうがいいですか？ 【質問】 「儲け」とは何ですか？ 【回答】 儲け」の基本は、いくら使っていくら回収できたか、すなわち、 儲け ＝ 回収（売上） － 投資（売上原価＋販売管理費） つまり儲けるとは「利益を増加させる」「資金を増加させる」ための仕組みを考え、それを事業に当てはめて実践することを意味する。 売上 － 経費 ≧ 代表者の年間生活費＋会社利益 しかし企業の場合，利害関係者が複数いるため，そのそれぞれに分配された分が「儲け」となる． そのため，利害関係者の数だけ「儲けの計算」が存在することになり，決算書（損益計算書）上の「利益」は，数ある「儲け」の概念の1つに過ぎないという． 【参考ページ】 http //www.ccsjp.com/mouke/mouke104-1.htm http //www.ccsjp.com/mouke/mouke104-2.htm http //www.kaisya-support.com/mouke.html http //www.iwasaki-bei.co.jp/solution/cost_management/no1.html http //news.livedoor.com/article/detail/4712008/ 【質問】 マーケティングって何？ 【回答】 商品やサービスが売れる仕組みを構築することであり．単純な販売活動（セリング）をなくし、売り込まなくても売れる仕組みを構築すること． コトラーのＳＴＰ理論によれば，マーケティング戦略は， Ｓ＝セグメンテーション（市場の細分化） Ｔ＝ターゲッティング（市場の絞込み） Ｐ＝ポジショニング（差別化） の３つに分類できるという． また，具体的にどのように差別化して、どのようにお客様を絞っていくか、という切り口である「４Ｐ」が，4番目として挙げられることもある． 「4P」は具体的には， Product（製品）：売り物の商品・サービス Price（価格）：値段・価格体系 Promotion（販促）：広告などを含む広い意味での売り方です Placement（流通）：販路 である． しかしマーケティングが企業において，必ずしも実践されているとは言いがたく，ドラッカー曰く， 「40年もマーケティングが説かれ，教えられ，信奉されながら，それを実行する者があまりに少ない理由は，私にも説明できない」 という． 【参考ページ】 http //www.ureken.com/knowhow/knowhow02.html http //www.ureken.com/knowhow/knowhow04.html http //www.sandt.co.jp/kiso.htm ドラッカー『イノベーションと企業家精神』（ダイヤモンド社，2007） 【関連リンク】 http //www.diamond.co.jp/book/9784478014264.html 【質問】 マーケティング戦略を立てて実行しても，成果が上がらないのですが． 【回答】 マーケティング戦略が不十分だった可能性のほか，マーケティング戦略が分断されて，本来の力が発揮できていないという可能性もある． 特に大企業においては，多くの部署が関係してマーケティング戦略が遂行されていくため，マーケティング実行段階で，各部署が自身の利害のみを優先して戦略を実行に移すために，企業全体として理想のマーケティング戦略を実現することが困難を極めるという． 『シナジー・マーケティング』（デービッド A. アーカー著，ダイヤモンド社，2009.3） http //www.bk1.co.jp/product/03094302/p-jokai28866/ では，縦割り組織の弊害で分断され，部分最適に終始しているマーケティングを，いかに組織間の連携を密にし全体最適を行って飛躍的に成果を高めるかが，具体的な事例と共に解説されているという． 【参考ページ】 「ビジネスマン必読！1日3分で身につけるMBA講座」，2009.4.14付 http //archive.mag2.com/0000108765/index.html 【質問】 「プロセス・マネジメント」って何？ 【回答】 ビジネス・マネジメント上の手法で，「細分化した上で，プロセスにして管理する」というもの． 直訳すれば「工程管理」． ビジネスにおけるプロセス･マネジメントは，特に「BPM」と呼ばれることがある． 継続的に安定的に発展するには，個人の勘やコツや経験に頼る営業ではなく，会社として業務を可能なかぎり「標準化」して，それを「計測」し，「カイゼン」していく組織体制をつくることが重要であるとされる． そしてプロセス・マネジメント上，ドラッカーが最も重視しているのが，フィードバックという考え方． 実行して失敗したとしても，その結果をフィードバックすることで，改善･改良案を考え，再度実行することが可能となる． 【参考ページ】 岡林秀明『ドラッカーの理論が2.5時間でわかる本』（TAC出版，2011/9/2），p.80-83 http //www.amazon.co.jp/dp/4813243630 http //www.atmarkit.co.jp/fbiz/cinvest/serial/bpm/01/01.html http //www.sb-service.co.jp/about03.html BPMのPDCAサイクル http //www.atmarkit.co.jp/fbiz/cinvest/serial/bpm/01/01.html P：Plan D：Do C：Crash A：Avoid サイクル (赤の９番 in mixi，2012年07月22日 01 53) 【質問】 どのような他社を研究すべきですか？ 【回答】 「沙漠に水」，2008年10月16日号 http //archive.mag2.com/0000135791/index.html によれば，上を研究しても時間のムダ． 上から下に急に落ちた会社が標的だという． コケた原因を知って，それさえ避けて通れば，とにかく食ってはいける状態を維持できるという． 詳しくは同メール・マガジンを参照されたし． 【質問】 異業種交流会は有益ですか？ 【回答】 「砂漠に水」，2007年08月05日付 http //blog.mag2.com/m/log/0000135791/ によれば，無意味だという． なぜならば，同業者同士の交流会なら腹の探り合いだから明日の利益につながるが，異業者との会話は傷の舐め合いだから，お互いの同業者の悪口を言って終わりにしかならないという． まして，地域ローカルの活動は，大都市圏の人間を惹きつけるようなものはまずないから，なおさら無意味だという． 詳しくは同ページを参照されたし． 【質問】 利益を出すにはどうすればいいのか？ 【回答】 「砂漠に水」，2007年04月14日付 http //blog.mag2.com/m/log/0000135791/ によれば，莫大な利益を生み出したい人なら木を揺さぶるべきだが，小さな利益で満足し切れる人なら三番煎じでまず十分だという． そして，生み出し続けることよりも拾い続ける方が長く続くという． なぜなら，ライバルのレベルが低い世界ならば容易に差がつくが，いつまでもレベルが低いままの世界などそうはなく，戦略や発想で差をつけることは次第に難しくなってくるからだという． 詳しくは同メール・マガジンを参照されたし． また，ドラッカーによれば，業績を上げるには，以下の3つの能力が必要だという． 1) 仕事を計画すること、 2) 仕事を具体化すること 3) 業績を人・職務・組織の中心に据えること 詳しくは http //www.bk1.jp/review/0000480278 を参照されたし． 【質問】 どうすれば他社に勝てるの？ 【回答】 2008年09月28日付，「砂漠に水」 http //archive.mag2.com/0000135791/index.html によれば，一日２４時間の使い方で差をつけるしかないという． 曰く， すでに差がある部分を埋めようと頑張るからコケるんです． やらなきゃいけないのは平等にあるものを見直すことです． それを考えると一日２４時間の使い方しか見当たりません． また，同2007年06月19日号 http //archive.mag2.com/0000135791/index.html によれば，商売でも絶えずライバル企業とか競合商品を気にしがちだが，要はお客さんを掴めばよいのであって，ライバルは関係ないファクターなのだという． ゆえにライバルに負けまいと頑張ったところでムダだという． ライバルと比べてなにかが足りないから負けたんじゃありません． 攻め落とすべきその対象の理想に適っていなかっただけなんです． と述べられている． 詳しくは同メール・マガジンを参照されたし． 【質問】 目標は完遂される必要があるものなのか？ 【回答】 むしろ途中でストップをかけることができる見極めが必要な模様． なぜなら「砂漠に水」，2007年05月15日付 http //blog.mag2.com/m/log/0000135791/ では，以下のように述べられている． 担当者の心構えというか役割りについてなんですが， ほとんどの人は「目標を完遂すること」だと思っています． 絶対に引き受けたプロジェクトを成功させてみせるってね． ■まったく違います． やってできるなら， 会社は潰れません． ■世の中に潰れる会社があるということは， やってもできないという立派な証拠です． そして，それはすべて担当者の責任です． ■そう，必要以上に担当者が頑張っちゃうから， 会社はニッチもサッチもいかなくなるんです． 一人が頑張ったところでたかが知れています． だから，社長に「止めましょう」と言えるかどうかです． 売上げを上げることが役割りではなくて， 傷口を最小限に抑えるのが職責なんです． 日本の精神風土上，困難なことかもしれませんが． 【質問】 先駆者利益って何？ 【回答】 「最初にそれをやった」からヒットしただけ，という性質のもの． その後，それを真似したり，その社長を慕ってみたところで，得をするのはその社長だけだという． それどころか，あなたがその成功法則を踏襲すればするほど，最初にそれを開発したそいつがますます得をして終わりだという． 詳しくは， 「砂漠に水」，2009年05月26日付 http //www.sugiyama-hiromichi.com を参照されたし． たとえば http //www.bk1.jp/review/0000476091 によれば，米国のＩＴブームは，まさに先駆者利益だった模様． ネットスケープを開発したジム・クラークにしろ，アップルコンピューターを開発したウォズニャック・ジョブスのコンビにしろ、みんな理科系の技術者で、文字通りの「開拓者」だったという． 彼らが，米国国防総省の分散型通信システム構想の下，毎年1兆円を超える規模で支出される技術開発予算の支援を受け，先駆者利益を手にした，ということのようだ． 詳しくは同ページを参照されたし． 【質問】 会議を実りあるものにするには？ 【回答】 「砂漠に水」 http //archive.mag2.com/0000135791/index.html によれば，そのためには社長が 「え～，我が社は年商１億円にするんだ！どうすればいい？」 などという問いかけをすることはやめるべきだという． そうではなく 「どうしましょう？」を１回でも言った時点で終わりです． 「こうしましょう！」を５回繰り返せば確実に成就します． と同メール・マガジンでは述べている． 会議の話ではないが，たとえばユニクロの柳井正社長は，年始に際しての抱負を全社員向けに書いているが，そこには、各年における課題と目標が明確に示されており、その年一年間をどのような考え方で仕事を進めたらよいのか分かるような内容となっているという。 それがすなわち社員にとっては，明確な行動指針となっているという． 詳しくは http //www.bk1.jp/review/0000480763 を参照されたし． もっとも，的確な「こうしましょう！」を与えるためには，的確な情報収集・分析が必要なことは，言うまでもない． 【質問】 なぜ総会屋はなくならないの？ 【回答】 http //www.bk1.jp/review/0000465643 によれば，総会屋にも会社を攻撃し株主総会を妨害することで会社から金品を脅し取ろうとする「野党総会屋」と，会社側とつるんで野党総会屋から会社を「防衛」してくれる「与党総会屋」という二種類があり，総会屋業界が急成長するのは、実にこの「与党総会屋」によるところが大きいという。 どうして大会社、大銀行が与党総会屋に巨額の資金提供をしてまで彼らを雇うのかといえば、会社の不祥事が表面化するのを防いでくれるからだ。 要するに会社の経営陣が己の任期を無事全うしたいが為に株主の利益を無視し、会社のお金を私物化することで総会屋は肥え太っていたわけである。 なぜ、こんなことが許されたのか。 これ「会社は株主のものにあらず。経営者と従業員のものなり」という、あの例の「アンチ新自由主義者」たちが連呼する「やさしい資本主義」のなれの果ての所産なのだ。 「会社は株主のものではない」などというバカを言い続け、株主総会という経営者を監視する唯一の機会を空洞化し続けていると、会社というものはとめどなく堕落していくのは日本だけに限らない。 詳しくは同ページを参照されたし． 【追記】 「企業対象暴力対策｜全国暴力追放運動推進センター」の「反社会的勢力（PDF） 総会屋（ｐ２）」（http //www1a.biglobe.ne.jp/boutsui/category/kigyou/pdf/kigyou_2009_1.pdf）によれば、平成20年末の総会屋勢力は約310人です。その内単独行動は約230人、グループは約80人です。また、この資料の定義では総会屋は 単位株を保有し株主総会で質問、議決等を行うなど株主として活動する一方、コンサルタント料、新聞、雑誌等の購読料、賛助費等の名目で株主権の行使に関して企業から不当に利益の供与を受け、又は受けようとしている者をいいます。 また、株主総会の出席状況については 株主総会開催企業数 4,002 総会屋出席企業数 103 また、平成20年中は延べ172人が出席しました。 又、「暴力団ミニ講座その６総会屋」（http //www.web-sanin.co.jp/gov/boutsui/mini06.htm）によれば、事なかれ主義と株主総会の運営上の構造（株主総会は早く終わらせるほうがいい）の問題だそうだ。 なぜ総会屋がこのようにのさばるのでしょうか。その大きな要因の一つとして、企業側の「事なかれ主義」という心理的側面があげられています。 戦後、資本と経営が分離し、多くの企業は、いわゆるサラリーマン社長・重役となったわけですが、これらサラリーマン社長・重役はオーナー社長・重役と違い、その地位が不安定であるために、「自分の在任中はと角の問題を起こしたくない」という心理にかられ、諸事にわたり「事なかれ主義」的考え方が強まったと言われています。 こうした考え方の下では、総会屋対策も必然的に事なかれ主義的穏便主義となりがちとなります。 その上企業も人の集まりですから、そこでは派閥も生まれ、首脳人事をめぐる内紛も生じがちです。また、経営上の失敗や経理上の問題あるいは企業幹部のスキャンダル等総会屋に乗ぜられる弱みを、多くの企業が大なり小なり抱えているのが現状であります。 つまるところ、企業の弱みを株主総会や総会屋等が発行する出版物などで公表され、企業や企業経営者の社会的信用の失墜を招くよりも、金銭で事を解決した方が企業経営上のトータル計算においてはプラスになるとの短絡的な考え方が働くことになるわけです。 ましてや、企業幹部が総会屋を株主総会の運営以外の面で積極的に利用しようとする場合もあるとすれば、論外のことであります。 総会屋をのさばらせる２つ目の要因として、株主総会の運営上の問題が指摘されています。 本来、株主総会は企業の経営内容や経営方針を披瀝し、それに対する株主の質問にも堂々と応じて、その理解と協力を得る努力をする場であるはずです。 しかし、我が国の株主総会は、できるだけ短時間のうちに終了させる、いわゆる「シャンシャン総会」が最良とされ、多くの企業がそうした株主総会の仕上げに懸命になっているのが実情です。 その理由としては、 １つには、株主総会は不特定多数人の会合であるため、本来的に議事運営の難しさがあること。 ２つには、企業の最高幹部はもともとこのような総会運営に不馴れであること。 ３つ目には株主総会制度自体が、総会屋等の悪質ないやがらせ等に対し、十分な対抗手段を備えていないこと。 ４つ目には、我が国においては、株主総会が紛糾すれば、それだけ、その企業自体の信用力や幹部の経営能力を疑問視する傾向が強いこと。 ５つ目には、企業幹部自身の一種のプライドがネックとしてあること等があげられます。 【質問】 日本的「競争入札」の現状は？ 【回答】 何らかのモノを入れる時，欧米企業では，競争入札を行って，しっかり比較検討を行い，その結果として最も良い提案を行った会社からモノを購入します． しかし日本では，表向きの競争入札を行うものの，実態は裏での情実が色々蠢いて，結局，最も良い提案を行った会社は外され，古くからの付き合いのあるとか，コネのある会社が契約を勝ち取ることになります． で，結果的に，そうした会社は経験に乏しく，ボロボロなものを掴まされることが間々ある訳です…． こんなことしているから，日本の会社は談合を繰り返したり，欧米系の企業に比べると競争力がいつまで経っても付かないんじゃないですかねぇ．(T_T) (眠い人 ◆gQikaJHtf2，2009/08/05 22 14) 【質問】 三角合併解禁は，日本企業に対する怒涛のような敵対的買収攻勢をもたらすだろうか？ 【回答】 http //www.bk1.jp/review/0000446343 によれば，必ずしもそうとはいえないという． なぜなら世界の潮流は 「従業員の離反、モラル低下を引き起こしがちな敵対的買収は株主価値の向上という観点から見て、割が合わない」 という方向に傾き始めているからだという． 何より買収される会社には、何らかの経営の非効率が存在するから，株価が低迷し，買収のターゲットにされるのだ，としている． 日本企業がそんな会社ばかりではないことは，言うまでもないだろう． 詳しくは同ページを参照されたし． なお，「砂漠に水」，2008年08月18日付 http //archive.mag2.com/0000135791/index.html によれば，日本企業が外国資本に侵されるのは，黄金株，すなわち株の買い占めや敵対的買収などを防ぐために，その議案を否決することのできる特別な株券．世間では「拒否権付き株式」とも言われるものがないからだという． 受け入れることはだれでもできる，成功の秘訣は，いかに拒むことができるかの差である，と述べる． なぜなら 間違いなくすべてを受け入れたら，悪い方向へ行くに決まっています． 相手は騙そうとしているんだから． 詳しくは同メール・マガジンを参照されたし． 【質問】 「現場を見ろ」「現場に行け」は真理なのか？ 【回答】 鈴木敏文によればそれは逆で， 「現場にいる奴ほど現場を知らない」 「現場を見たって何もわからない」 という． それよりは数字を眺め，そうしていくうちにアタマに浮かんでくる「なぜ」を見つけ，それを解決するほうが，非常に大切なのだという． 現場の人間は自分の言い訳ばかりで、「なぜ」が、そもそもアタマに浮かばない奴が大半なのだ，とも． 詳しくは http //www.bk1.jp/review/0000412726 を参照されたし． 一方，「技術は現場から生まれる」という話もある． 以下引用． あさり（よしとお） ペンシルだと小さすぎますけど，習熟させるためにある程度，小規模のロケットを上げさせる，そういうことをやったほうがいいんじゃないですかね． （略） 林（紀幸） ロケットって昔は研究だったんですが，今は職業になっちゃった． すごく細かく分野が分かれてまして，ですからもう，携わっている人も，それぞれの狭い専門分野の「点」でロケットに携わってるわけです． ところが実際にロケットを扱う現場は，「面」で関わってる． （略） 今は現場を知らない人がいろんなことやってるから，全体が見えないんですよ． 「現場に神宿る」といいましてね，やっぱり現場をしっかりしてる会社ってのは，ちゃんとしてるんです． トヨタの自動車の開発でもそうですしね． だから現場っていうものは大切だと，口を酸っぱくして言うわけです． 『昭和のロケット屋さん』（ロフトブックス編．エクスナレッジ，2007.12.19），p.204 http //www.bk1.co.jp/product/02935393/p-jokai28866/ 【質問】 KSF：キーサクセスファクター：成功の鍵 について教えてください． 【回答】 大前研一さんの書籍「続・企業参謀」より． 以下、ニュアンスによるまとめです。 ●KSF：相手を追従させないために １．限りある経営資源の、濃淡ある分配を、KSFに沿って行なう この場合、競合が同じ部分（業種として投入必須の部分）に投入を行なっているような場合は意味がなくなります。相手が大手だったりして、資金的体力が上ならば、時間も問題で圧殺されるだけです。 １．が役立たない場合 ２．相対的優位性の活用 １．で相手と拮抗している場合には、↑の例にもあるように、資金的体力で相手の圧殺するのもありです。他には、別事業からの収益源にて、競合事業を支援し、圧殺するという手もあります。相手が、単一業種しかない場合には非常に効果的です ：相手は引くに引けないから泥仕合に陥るも、自社は別の収益源があるので平気。自社のシェアが10%、相手のシェアが20%というときも、相手にとっては非常に望まれない手です。 また、競合事業以外の販売網やらのリソースを図るという手もあります。 こういった、拮抗していないところでの相対的優位性の活用を最大限に考えます。 ３．新機軸の活用 １．で拮抗している場合 相手がやっていないことをやる。新事業でも何でも。 そうするに、徹底的に差別化だそうです。 ●差別化。 差別化と言える箇所がないときはどうするか？ なければ作るしかないようです。 刀を鍛えるように。当然すぐには強くなりません。 始めたばかりの新事業にも言えたり、何かを学び始めた当初にも、入ったばかりの新入社員にも言えることかもしれませんが、次の、どこかで読んだ言葉が的を射ているんじゃないかと思います。 "生まれたばかりの赤ん坊が一体何の役に立つだろう？" ●KSFの掴み方 企業活動を分析して掴む 例えば、コンビニでいえば立地が全てです。 コーヒー豆の栽培でいえば、日射量と水によってほぼ決定されてしまうので、それに即した土地を持っていることが決定的な強みになります。 電力なら決してダウンしないことが第一ですし、収益性に直結する発電効率も非常に重要です。 ただ財務諸表上の金額を見てわかるものじゃないですねー。 １．原料 ２．生産設備 ３．設計 ４．生産技術、特許 ５．品揃え ６．アプリケーション ７．販売力 ８．販売網 ９．サービス 業種によって、どこがKSFになるかはそれぞれです。 さて、大筋は良いのですが、大事なのはこれと自社、そして他社を突合することですねー。 (「たっさん」 in mixi，2009年08月30日22 32) 【質問】 いわゆる比較広告のコツは？ 【回答】 「砂漠に水」，2007年03月29日付 http //blog.mag2.com/m/log/0000135791/ によれば，それは全否定しないで，どうでもいい部分をちょっぴり評価してやることだという． なぜなら，どんなつまらない他社の商品でも，それをすべて否定しては，その他社の商品を購入する選択肢を残していたお客まで否定することにつながるからだという． ゆえに，どうでもいいところを２０％だけ褒めてやるとよいと述べられている． 詳しくは同メール・マガジンを参照されたし． 【質問】 奇略はビジネスに必要なのか？ 【回答】 業界のタブーや奇をてらったりしても儲からない． そんなことよりも，当たり前のことをフツーにやればOKだという． 例えば座り読みOKの書店が登場したのも，奇をてらったわけではなく，客の滞留時間を延ばすという当たり前の発想をしただけだという． 詳しくは，「砂漠に水」，2007年07月28日付 http //blog.mag2.com/m/log/0000135791/ を参照されたし． もっとも，何が「フツー」なのか，おうおうにして見失うことも多いわけだが． 【質問】 マンネリは避けるべきなのか？ 【回答】 「沙漠に水」，2007年09月11日号 http //blog.mag2.com/m/log/0000135791/ によれば，マンネリ化といわれるほど定着すれば，むしろ強いという． 同メール・マガジンは，以下のように説明している． 歯を磨くことがマンネリだからといって止めないでしょ． マンネリだからこそなんとなくズッと続いてしまいます． いいですか．今の世の中にあるルールなんて，間違いなくマンネリになったものばっかです． マンネリになったからこそみんな従うんです． 詳しくは同メール・マガジンを参照されたし． 【質問】 「日本の産業界では減損会計に対する反発が強い」って本当？ 【回答】 http //www.bk1.jp/review/0000435526 によれば，減損会計の導入に強く反対したのは、莫大な不動産含み損を「取得原価」で計上し続けたいわゆるゾンビ企業だけであって、経団連の主流は減損会計の導入を強く支持したという。 それは，土地神話にしがみ付き土地投機に狂った日本の一部企業が，その馬鹿さ加減を世間から隠すため，実態よりも水ぶくれしたバランスシートを提示し続け株主の目を誤魔化そうとしたためだという． 事実， http //valuesearch.blog81.fc2.com/blog-category-31.html によれば， ある証券会社の調べによると、過去2年間に自主的に減損会計を適用した企業は大手企業が中心 であり，すなわち 今までに多くの企業が前倒しで適用してきている という． 詳しくはそれぞれのページを参照されたし． 【質問】 日本的経営の特徴は何か？ 【回答】 「平成18年度年次経済財政報告」の「第２章 企業行動の変化と企業からみた構造改革の評価 第２節 日本企業の特徴とその変化 3 日本的経営の変化と企業のパフォーマンス」（http //www5.cao.go.jp/j-j/wp/wp-je06/pdf/06-00203.pdf）によれば 日本的経営モデルの特徴として挙げられる要素を簡単に整理すると、 第一に、終身雇用と年功賃金制に代表される企業内部組織、 第二に、企業内部から昇進した経営者と銀行を中心にした企業統治のしくみ（企業の効率的運営を担保する監視と規律付けのしくみ）、 第三に、企業グループや系列といった企業間の長期的な取引関係の構築 といった３つの要素を挙げることができる。 第一の特徴に関しては 第一の企業内部組織の特徴である終身雇用と年功制は、長期間の雇用を保障し、外部からの中途採用を制限するとともに、年齢、勤続年数、実績に基づいた昇進システムを通じて、内部の従業員に企業固有のノウハウや技術を蓄積するインセンティブを与え、組織内での協力を高める効果を持つとされている。また、こうした内部組織の中では、組織内部の様々な部署・階層間で情報の共有が行われ、組織の階層に頼らない水平的な意思決定の調整が行われるとされる。これは、言わばボトムアップによる意志決定といわれる日本企業の特徴にも通じるものであり、現場の従業員が広範な意志決定権限を与えられていることによって、状況に応じた柔軟な対応が可能となると言われている。 第二の特徴に関しては 第二の企業統治については、多くの文献が、日本の場合、企業の主たるステークホルダー（利害関係者）は従業員である考えられていると指摘している。このため、日本の企業では取締役が内部出身者によって占められ、社外の取締役の割合が低いという慣行がみられる。 日本では株式持合いの慣行もあり、メインバンクが主たる債権者であると同時に、株主でもあるという関係がみられたため、メインバンクも一定の監視機能を果たしてきたと考えられている。内部者から構成される取締役会と、その結果として発生する経営執行と監督の未分離は、従業員には利益を生むが株主には利益を生まない投資プロジェクトを選択するという可能性を伴っているが、債務による圧力、あるいはメインバンクの存在が、こうしたモラル・ハザードを抑制してきたとも考えられている。 第三の特徴に関しては 第三の企業間取引の特徴については、大企業がその子会社や関連会社の企業統治に果たす役割の大きさが指摘されるとともに、日本の完成品メーカーと部品メーカーの間の協調関係が日本企業の競争力を支える面もあるとの評価も多い。 他方で、いわゆる旧財閥系の金融機関を中心にした「系列」の存在やその評価については、そもそも実体がないのではないかといった否定的な見解も存在している。 【質問】 最近の日本的経営は変化してますか？ 【回答】 「平成18年度年次経済財政報告」の「第２章 企業行動の変化と企業からみた構造改革の評価 第２節 日本企業の特徴とその変化 3 日本的経営の変化と企業のパフォーマンス」（http //www5.cao.go.jp/j-j/wp/wp-je06/pdf/06-00203.pdf）によれば １．メインバンク依存・株式持合いは低下 ２・年功賃金の程度は縮小、終身雇用は維持 だそうです。１については 日本的経営の特徴の一つと考えられている負債・メインバンクによる規律付けといった側面については、既に大きな変化が生じていると考えられる。 日本企業の負債比率は90年代後半から大きく低下してきており、国際的な比較でも、ほぼアメリカやEUの企業と変わらない水準となっている。ただし、こうした銀行離れは最近になって生じたということではなく、かなり長期的にみれば、70年代後半をピークとして負債比率は低下傾向にある。 こうした背景には、適債基準の緩和、資本取引の自由化など規制の在り方が変化したことも影響している。先行研究によると、80年代の規制緩和の段階的実施により、収益性の高い企業を中心に社債依存度の上昇がみられた一方で、引き続き銀行借入への依存を続けたのは低収益企業が中心であったという２分化がみられたとされている。さらに、90年代に入ってからも、格付け基準への全面的移行、96年の全面的自由化・規制緩和の動きが、企業の銀行離れを促したとされている。 こうした企業の銀行離れといったことだけでなく、そもそもバブル期における貸出債権の多くが後に不良債権化したことが示すように、銀行のモニタリング機能が一般に指摘されていたほど機能しなかったのではないかとの見方もある。いずれにせよ、メインバンクによる企業統治への関与という側面は、少なくとも大企業においては現在ではかなり小さくなっているものと考えられる。 企業間あるいは企業と銀行間での株式持合いについても傾向的に低下が続いている。具体的には、持合株式の割合は、90年代初めの２割弱程度から2003年には7.6％まで低下し、安定保有株式の比率（２社間の相互の株式持合に加えて金融機関及び事業会社が保有する株式等の割合）も、同じ期間に40％台半ばから24％まで低下した。その結果、株式の保有主体の多様化が進んでおり、外国人株主の割合は90年代初めの５％程度から2004年には２割を超える水準まで上昇している。 こうした90年代以降の株式所有構造の変化の背景としては、もともと銀行との取引関係がそれほど強くない事業会社では、機関投資家等の資本市場の圧力もあって、経営の効率性をアピールするためにも、株価下落の著しい銀行株の売却を促進させたこと等が指摘されている。加えて、金融機関の側でも、事業会社との取引関係が弱まったことを背景に、そうした事業会社の株を積極的に売却し、不良債権処理の原資等に当てたことが指摘されている。 ただし、全ての企業がこうした持合解消を一斉に行ったわけではなく、総じて、銀行依存度が高く、かつ相対的に収益性の低い事業会社と銀行との間の持合関係は維持される傾向にあったことには留意が必要である（宮島・黒木（2002）では、銀行は比較的収益性の高い事業会社の株から優先的に売却したことにより、残った銀行の資産の質が劣化した可能性を指摘している。）。 ２に関しては 日本企業の特徴とされる終身雇用制や年功型賃金制といった雇用システムについても大きな変化がみられる。 年功型賃金制は、そもそも終身雇用制度を維持するためのインセンティブ・システムとして採用されているものであり、若年時には生産性の割には賃金を低めに抑制する一方で勤続年数の増加に伴って賃金を高めていくのが一般的である。こうした年功型賃金制は、企業が高い成長を続け、新卒の従業員を増やしている状況において可能となるものである。 90年代以降は、景気の低迷によって企業の新卒採用が縮小したこともあって過去と比べると、企業の従業員の年齢構成がより高年齢層中心にシフトしてきており、企業の人件費負担が著しく増加することとなった。このため、企業は定期昇給の廃止や成果主義賃金の導入などを進めており、雇用システムに変化がみられている。 平成16年度企業行動に関するアンケート調査を特別集計してみると、サンプルとなった約１千社のうち、成果主義賃金を採用している企業の割合は83％、導入を検討している企業は13％となっている。 どのような企業が成果主義賃金を採用しているかについて、プロビット・モデルで分析を行うと、 ①中途採用の多い企業ほど採用確率が高いこと、 ②企業特化型の技能よりも専門性の高い技能を重視する企業ほど採用確率が高いこと、 ③企業業績と成果主義採用との関係がみられないこと、 が示される。このように、成果主義賃金は、専門的な技能を有する人材を社外から積極的に採用している会社でより多く採用されているとみられる。こうした成果主義賃金の採用等もあり、企業の年齢別の賃金上昇カーブをみると、最近時点になるほど傾きが緩やかなものとなっている。 他方、終身雇用については、引き続き正社員に関しては維持している日本企業が多いとみられる。賃金構造基本統計調査によると、短時間労働者を除いた一般社員の平均勤続年数は2005年で12.0年であり、1990年時点の10.9年と比べても長期化している。10年以上の勤続者の割合も47％台（2004年）となっている。ILOの国際比較調査によると、日本の平均勤続年数は、アメリカの6.6年（97年）、英国の８年（2002年）よりもかなり長く、比較的長期雇用が多いといわれるEU14カ国平均の10.6年（2002年）よりも長くなっている。 10年以上の勤続者の割合をみても、アメリカの26.2％（2002年）、英国の32.1％（2002年）と比べて高く、EU14カ国平均の41.5％（2002年）も上回っている。したがって、日本では、パート社員比率の上昇によって全従業員平均でみれば勤続年数が低下している可能性はあるが、ある程度長期雇用の慣行は継続していると考えられる。 【質問】 地元の商工会議所，JC，中小企業家同友会などの会員には，なっておいたほうがいいですか？ 【回答】 「砂漠に水」，2007年12月16日付 http //blog.mag2.com/m/log/0000135791/ によれば，高い会費を納めて終わりなだけだという． それよりは，PTA会長になるべきだという． そうすれば，その親たちによって少なからず口コミ効果が得られるからだと説明されている． 詳しくは，同ブログを参照されたし．